WEITERENTWICKLUNG ZUM DINOSAURIER

Rainer Petek Allgemein, Change, Unternehmen 24. März 2016 Leave a reply

„Chef, darf ich bitte die Lampe im Büro auswechseln?“
Ja, jetzt lachen Sie vielleicht. Mir schlief eher das Gesicht ein, als mir ein Geschäftsführer von dieser Frage erzählte, mit der ein Abteilungsleiter zu ihm kam.

Die Geschäftsführung war mit ihrer Weisheit am Ende: Der Produktionsstandort Ihres Automatisierungsunternehmens kämpfte mit massiv schlechten wirtschaftlichen Zahlen, sinkender Kundenzufriedenheit und steigenden Reklamationen. Gute Mitarbeiter aller Ebenen verließen in Scharen das Unternehmen. Der Standort sollte unter neuer Leitung eigentlich wieder durchstarten – doch davon war er weit entfernt.

Große Sprünge – nicht am Anfang

In meinem Workshop mit dem Führungsteam sollte nun eine Lösung her. Ich gebe zu: Ich bin ein zutiefst überzeugter Anhänger der Auffassung, dass Organisationen sich immer weiter zu dynamischen, selbstorganisierenden Netzwerken entwickeln sollten. Nur so können sie dauerhaft am Ball bleiben in einer Welt, in der Prozesse immer stärker beschleunigt werden und der Leistungsanspruch sich erhöht, während die Kosten gleichzeitig sinken sollen.

Ein nicht unwesentlicher Teil von Unternehmen tut sich jedoch bis heute schwer damit, weit einfachere Veränderungen vorzunehmen und überhaupt die ersten wackeligen Schritte in Richtung Eigenverantwortung und Selbstorganisation zu machen. Auch dieser Workshop erinnerte mich an diesen Missstand. Der neue Geschäftsführer erzählte mir von etlichen aberwitzigen Fragen, die er in den ersten beiden Monaten von seinen Mitarbeitern gestellt bekommen hatte. Mut zur Eigeninitiative? Fehlanzeige.

Führung am langen Seil will gelernt sein

Die Schuld liegt in solchen Fällen meist nicht bei den Mitarbeitern. Sie stecken vielfach noch in den Mustern fest, die sich durch die „Führung mit Stundenzielen“ herausgebildet haben. Wenn Sie Ihre Leute über Jahre patriarchalisch am kurzen Seil führen, landen auch die kleinteiligsten Entscheidungen auf den Schreibtischen Ihrer Geschäftsführung. Das ist wie bei Bergtouren: Wenn ich einen Kunden permanent nur am kurzen Seil hinter mir herstolpern lasse und ihm ständig sage, wohin er seine Füße setzen soll, ist er selbstverständlich überfordert, wenn er auf einmal alleine vor einer Wand steht – oder auch nur am langen Seil laufen soll.

Vor dem Gipfel steht der erste Schritt

Auch für Ihr Unternehmen gilt daher meine Faustregel aus dem Bergsteigen: Holen Sie Ihre Leute dort ab, wo sie gerade stehen. Sie können sich noch so sehr bereits auf den Gipfel der Entwicklung wünschen – wenn Sie am Beginn der Wand stehen, geht es zunächst einmal darum, die erste Seillänge zu bewältigen.

Im Beispiel von oben hat die Geschäftsführung mit meiner Unterstützung ein klassisches Organigramm eingeführt. Diese Funktionshierarchie gilt zwar in vielen Unternehmen und Branchen eher als Dinosaurier, der überwunden werden muss, doch hier war es der logische erste Schritt. In dem klar strukturierten Organigramm mit klar definierten Freiräumen kann der Standort eine reife Form der Zusammenarbeit entwickeln – und das ist hier schon ein wesentlicher Entwicklungsschritt.

Freilich, eine Funktionshierarchie ist nicht der erwünschte Zielzustand, aber in diesem Fall eben die temporäre Grundlage für die nächsten Entwicklungsschritte in Richtung Gipfel. Und das Beispiel ruft wieder einmal deutlich in Erinnerung, dass es weniger auf formelle Organisationsstrukturen ankommt, sondern vielmehr auf zentrale Führungsfragen innerhalb existierender Strukturen: Augenhöhe und das Ausmaß von Freiraum und Rechtfertigungsdruck.


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