WARUM SELBSTORGANISATION IN DEN MEISTEN UNTERNEHMEN ÜBERHAUPT NICHT FUNKTIONIERT

Selbstorganisation, Führung, Team
Rainer Petek Leadership 21. September 2016 Leave a reply

Dass Selbstorganisation eine mögliche und durchaus wirksame Antwort auf die Komplexität unserer Welt ist – das hat sich mittlerweile schon fast überall herumgesprochen. Dass Selbstorganisation ein Schlüssel für die intrinsische Motivation der Mitarbeiter ist – das unterschreibt nahezu jeder. Dass Selbstorganisation Kreativität und Initiative entfacht, Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit fördert und heutzutage einfach zum Management-Werkzeugkasten dazugehört – das ist schon längst kein Geheimnis mehr.

Aber wenn das so ist, dann erlauben Sie mir bitte eine Frage: Warum funktioniert Selbstorganisation dann in nur ganz wenigen Unternehmen? Ja, warum wird Selbstorganisation in den meisten Unternehmen gar nicht erst versucht?

Ein kleiner Hinweis zur Lösung: Es liegt NICHT an den Mitarbeitern …

Theoretisch funktioniert Selbstorganisation ja schon, ABER …

Wenn ich in Unternehmen in Change-Prozessen nach den ersten Wochen die ersten Erfolge identifiziere und in der Chefetage anspreche, sind die meisten Führungskräfte oft erfreut bis beeindruckt. Dazu ein Beispiel aus einem meiner Projekte, das mittlerweile zwar sieben Jahre alt ist, dessen Kern aber heute noch genauso aktuell ist wie damals: „Ihre Leute arbeiten in den Workshops hervorragend mit. Sie haben Ideen wie am Fließband produziert.“

Ich schaue mich in der Managementrunde um und blicke in freundliche, offene Gesichter.

Dann fahre ich fort: „Das liegt daran, dass Ihre Mitarbeiter in den Workshops die Gelegenheit haben in Eigenverantwortung, freiwillig und selbstorganisiert an übergeordneten Themen zu arbeiten. Weil sie es da dürfen.“

Die Runde nickt.

„Stellen Sie sich vor, Ihre Mitarbeiter würden auch im Tagesgeschäft so voller Energie und Dynamik arbeiten, ganz ohne mich, ganz ohne Workshops.“

Ich ernte Zustimmung. „Dann hätten wir gewonnen“, sagt einer der Vorstände.

„Und das ist möglich“, fahre ich fort, „dazu bräuchte es nur eine Kommunikationsplattform im Web, die selbstorganisierten Austausch und Zusammenarbeit im Alltag möglich macht.“

Jetzt ist es mit der Zustimmung vorbei. Die Minen verdunkeln sich. „Eine Art Facebook fürs Unternehmen?“ – „Wer kontrolliert dann, was die da reinschreiben?“ – „Die chatten dann doch nur den ganzen Tag!“ – „Nach welchen Regeln soll denn da wer was reinschreiben dürfen?“ – „Das ist doch Zeitverschwendung!“

Eine verständliche Angst

Egal, was sie öffentlich sagen: In Wahrheit ist Selbstorganisation für die meisten Führungskräfte ein Synonym für Chaos. Für Nichtbeherrschbarkeit.

Für viele Chefs, gerade für viele erfahrene, bedeutet Führung Vorgaben machen. Sagen, was zu tun ist. Die Macht der Führungsposition zum Wohle des Unternehmens ausüben. Anweisung und Kontrolle. Zeigen, wo’s lang geht. Oben wird geführt – unten wird ausgeführt.

Und natürlich steht diese Auffassung von Führung im Widerspruch zur Selbstorganisation. Ja, die Führungskräfte fühlen sich sogar existenziell in Frage gestellt: Wenn niemand mehr sagen soll, wo’s langgeht, wozu braucht man dann die Chefs überhaupt noch?

Insofern ist der Widerstand von Führungskräften gegen sich selbst organisierende Teams verständlich. Dahinter steht schlichtweg Angst vor Kontrollverlust.

Das Problem ist nur, dass im 21. Jahrhundert die Prozesse zu komplex, die Märkte zu volatil und das allgemeine Innovationstempo zu scharf geworden sind, als dass ein Manager alles selbst überblicken und entscheiden könnte. Die Chefs können in Wahrheit nur noch so tun, als ob sie alles im Griff hätten. Sie sind letztlich gezwungen, entweder trotz ihrer Ängste loszulassen oder den allwissenden Chef zu „spielen“.

Das eigentliche Problem ist also: Theoretisch wissen diese Führungskräfte, dass sie initiative, kreative, selbst denkende Mitarbeiter brauchen. Aber praktisch hassen sie es, wenn Mitarbeiter eigene Ideen haben und diese dann auch noch umsetzen wollen: „Klar wollte ich von euch Ideen. Aber doch nicht so!“

Also versuchen sie Kreativität anzuordnen und vorzuschreiben, wie die Mitarbeiter die gewährten Freiräume nutzen sollen. Und wundern sich dann, dass Kreativität auf Ansage nicht klappt.

In der Nordwand wird am langen Seil geführt

So geht es also nicht. Aber wie geht es dann?

Die Antwortet lautet: Sie können Selbstorganisation im Unternehmen nur dann einführen, wenn Sie gleichzeitig am Selbstverständnis der Führungskräfte arbeiten. Sie brauchen eine individuelle, konkrete Antwort auf die Frage: Was bedeutet in Ihrem Unternehmen Führen im 21. Jahrhundert?

Ein Hinweis von mir aus der Extrembergsteigerei: In schwierigen Nordwand-Routen verkürzen erfahrene Bergführer nicht das Sicherungsseil zu ihrem Kunden.

Sie verlängern es.


Schreibe einen Kommentar

Your email address will not be published.