FÜHRUNG IST EIN WECHSELSPIEL

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Rainer Petek Leadership 21. Juni 2017 Leave a reply

Ein großer Trugschluss puncto Führung liegt darin, zu meinen, es gehe darum Mitarbeiter „mitzunehmen“. Das geht aus meiner Sicht am Kern der Sache vollkommen vorbei.

Denn es gilt beim Führen im Unternehmen das gleiche simple Prinzip wie beim Bergführen. Stellen Sie sich vor, ich hätte in meiner Zeit als aktiver Bergführer die Führung meiner Kunden ausschließlich von mir aus geplant: wie und wohin ich diese mitnehme, wie ich sie motiviere etc. Und dann wäre folgende Situation eingetreten: Es kommt kein Kunde, der mitgehen will.

Und schon sehen Sie das grundlegende Problem der Führung – am Berg und im Unternehmen: Wenn niemand mitgehen will, dann findet ganz einfach keine Führung statt.

Die alte Schule

Denn eine falsche Annahme kursiert nach wie vor in vielen Führungsetagen von Unternehmen: Mitarbeiter könnten von ihrem Vorgesetzten, ihrem „Bergführer“, motiviert werden. Ein absoluter Trugschluss, schließlich ist ein Mitarbeiter kein „Ding“, das Sie durch spezifische Tools in Bewegung bringen und zur Höchstleistung motivieren können.

Nein, Mitarbeiter klinken sich ausnahmslos freiwillig ein. Das heißt, erst wenn es Menschen im Unternehmen gibt, die von sich aus den innovativen Weg in die Zukunft bestreiten wollen, wird Führung stattfinden. Und zwar nicht als eine „Einbahn“-Tätigkeit von Führungskräften in Richtung Mitarbeiter, sondern als Interaktion zwischen diesen. Führung ist keine Einzel- sondern eine Gemeinschaftsleistung.

Jedoch ist genau diese Sicht auf Führung in vielen Unternehmen verstellt durch Organigramme mit strengen Über- und Unterordnungen. Es gibt ein klares Oben und Unten. Jeder Einzelne weiß, was er zu tun und wer welche Weisungsbefugnisse hat. Genau solch eine Struktur führt zu der Fehlinterpretation, dass es sich bei Führung um einen einseitigen Prozess handle.

Doch Führung ist ein Wechselspiel und kein Unterfangen, das sich von oben nach unten vollzieht – das quasi bei den Führungskräften entsteht und dann nach unten an die „niederen“ Mitarbeiter weitergegeben wird. Das gute alte Top-down-Verständnis in der Führung hat ausgedient.

Das neue Wechselspiel

Damit Sie Ihr Unternehmen in die Zukunft führen können, braucht es folglich eine wechselseitige Führung auf breiter Basis in der Organisation. Ein Beispiel für, aus meiner Sicht, gelungene Führung in diesem Stil bietet Daimler. Denn dessen Vorstandsvorsitzender Dieter Zetsche hat erkannt: „[…] cultural change is nothing the upper one percent can simply dictate down to an organization. It needs to be bottom-up.“ 

Oder um es in anderen Worten zu sagen: Eine Führungskraft hat die Aufgabe, nicht im System, sondern am System zu arbeiten und Bedingungen zu schaffen, unter denen sich Mitarbeiter gerne einklinken möchten.

Leider versuchen viele Verantwortungsträger vorwiegend noch mit dem alten Mindset, eine Atmosphäre der Hochleistung in ihren Organisationen zu schaffen. Sie kennen sicherlich diverse Motivationsveranstaltungen, mit denen die Mitarbeiter so richtig gepusht werden sollen. Es genügt nur nicht, dass das Management mit einer Roadshow oder Powerpoint-Präsentation die Motivationskeule schwingt – dann ist es meist kontraproduktiv.

Solche kurzfristigen Heiß-Mach-Aktionen können sich Führungskräfte sparen, denn Mitarbeiter haben grundsätzlich kein Interesse daran, von extern motiviert zu werden. Da kommt dann höchstens die Frage auf: „Was soll das? Sieht mein Chef nicht, dass ich mich zehn Stunden am Tag reinknie und auch am Wochenende über zukünftige Projekte grüble? Jetzt soll ich motiviert werden?“

Wer die Wechselseitigkeit von Führung verstanden hat, konzentriert sich in seiner Führungsarbeit lieber auf offene Foren, in denen Austausch und Dialog nicht nur geduldet, sondern auch gewünscht werden. Sie entsprechen dem Bild, dass Führung nicht nur top-down, sondern auch bottom-up und quer zur Seite stattzufinden hat.

Leadership auf der Kaffeetasse

Selbstverständlich hängt die Offenheit für eine solche Art von Führung auch vom Mindset jeder einzelnen Führungskraft ab.

Oftmals habe ich den Eindruck, dass dieser Glaube bei einzelnen Führungskräften – manchmal gar nicht so wenigen – durchaus da ist. Doch dieser wird dann in der Realität sehr oft wieder konterkariert, weil daraus dann ein hehres Führungsleitbild gemacht wird und gleichzeitig die erlebte Realität für die Menschen in der Organisation davon – gelinde gesagt – erheblich abweicht. Die Führungsgrundsätze – diese meist blumigen Ausmalungen, wie die Organisation sich die Führung in ihrem Haus vorstellt. Zu sehen als formschöne Einsteckkarte, in der Post mit der Gehaltsabrechnung oder als schöne Hinterglasmalerei, die jeder Mitarbeiter täglich im Eingangsbereich oder gar auf den Kaffeetassen betrachten kann – um ja sicherzugehen, dass jeder weiß, welch ausgezeichnete Kultur in diesem Unternehmen herrscht.

Im Alltag der Mitarbeiter ist davon dann keine Spur zu sehen. Ein grober Fehler finde ich, wie beispielsweise der Online-Riese Amazon beweist. Ich bin überzeugt: Amazon ist nicht nur aufgrund seines erfolgreichen Geschäftsmodells einer der führenden Weltkonzerne, sondern auch dank seiner gelebten Leadership Principles. Jeff Bezos, Gründer von Amazon, hatte nicht nur einen guten Riecher fürs Business. Er legt auch großen Wert auf das Führungs-Mindset, dass in allen Mitarbeitern das Potenzial zum freiwilligen Mitgehen und Mitdenken schlummert.

Führung braucht kein Charisma

Ich kenne wenige Unternehmen, die ihre Führungsprinzipien so konkret formulieren wie Amazon – und scheinbar hinsichtlich Unternehmertum und Innovation auch verinnerlicht haben und leben. (Dass das Unternehmen in anderen Bereichen durchaus Missstände zu haben scheint, will ich damit hier weder ignorieren noch gutheißen.)

Und da wir im weiteren Sinne gerade über Vorbildwirkung sprechen: Ich habe in meinen Coachings die Erfahrung gemacht, dass viele Menschen meinen, Führung braucht Charisma. Dabei ist Charisma dafür keine notwendige Bedingung und kann in Kombination mit einer Prise Selbstverliebtheit sogar kontraproduktiv werden. Solche „Charismatiker“ sprechen hauptsächlich Groupies, Fans und Ja-Sager an – was Sie wollen, sind doch aber mitdenkende Mitunternehmer. Und diese sprechen Sie durch eine wechselseitige Führung an und indem Sie Strukturen schaffen, in denen Ihre Leute sich selbst organisieren können. Strukturen, in denen Ihre Mitarbeiter sich gerne einklinken. In denen Sie dann auch konstruktiven Widerstand leisten können und dürfen. Denn genau dieser Austausch von verschiedenen Meinungen und Blickwinkeln macht gute Führung aus, in der nicht ein Einzelner mit Scheuklappen und Halbwissen vorausläuft.


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