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Ziemlich skeptisch – Warum wir uns bei der Digitalisierung selbst im Weg stehen

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Rainer Petek Unternehmen 22. November 2017 Leave a reply

Da kommen Sie mit einer genialen Idee ins Unternehmen und präsentieren Ihren Geistesblitz stolz den Kollegen – und dann? Dann werden skeptisch alle möglichen Risiken analysiert – so lange, bis die einst so gute Idee niedergeschmettert ist.

Es ist der Umgang mit neuen Ideen, der mir Kopfzerbrechen bereitet. Viel zu oft erlebe ich, dass die Menschen sich lieber absichern und das bewahren, was sie schon kennen. Neuem stehen die meisten skeptisch gegenüber, denn Neues ist immer ungewiss, birgt Gefahren und vielleicht auch Nachteile. Eine neue Idee? Hm … erstmal schauen, was schiefgehen könnte! Ich glaube, mit diesem Ansatz schafft es die beste Idee der Welt nicht bis zur Umsetzung. Ist diese skeptische Grundhaltung denn eine Eigenschaft, die hauptsächlich auf die Deutschen und Österreicher zutrifft?

Tolle Idee! Das machen wir – nicht!

Vor einiger Zeit besuchte ich zwei Hamburger Manager, die ich im Frühjahr zufällig im Silicon Valley getroffen hatte. Total euphorisch und voller Ideen kamen beide damals in ihre Unternehmen zurück und starteten voller Elan die neuen Projekte, für die sie viel Zuspruch bekamen. Anfangs. Dann kamen die ersten skeptischen Zweifel. Weitere folgten. Der erste geäußerte Zweifel hatte zur Folge, dass plötzlich zehn weitere Türen aufgingen, aus denen zusätzliche Zweifler hervorkamen, was wieder noch mehr Zweifler mobilisierte. Das Resultat: Beide Manager waren total frustriert und verloren all ihre Energie, die Ideen aus dem Silicon Valley im eigenen Unternehmen umzusetzen. Einer hat mittlerweile sogar das Unternehmen verlassen.

Während in Amerika eine neue Idee mit Fragen wie „Kann ich dir einen Kontakt vermitteln?“ oder „Wie kann ich dich unterstützen?“ empfangen wird, donnert den neuen Ideen bei uns ein skeptisches „Wie soll das denn funktionieren?“ entgegen.

Erstmal skeptisch abwägen

Mit genau solch einer skeptischen Einstellung treten viele Unternehmer und auch Mitarbeiter der Digitalisierung entgegen. Denn die Menschen spüren: Die Digitalisierung bringt radikale Veränderungen mit sich. Und das ist irgendwie unbequem. Digitalisierung bedeutet für die meisten Menschen Ungewissheit, Gefahr und Nachteile – so die weitläufige Meinung. Deshalb wollen auch hier viele das sichere Terrain nicht verlassen.

Ich kann das sogar teilweise verstehen, denn es gibt einen richtig unbequemen Haken bei der Sache. Der Chief Digital Officer einer Bank sagte mal zu mir: „Disruption eines Geschäfts erfordert Disruption der eigenen Identität.“ Und er hat recht! Jeder einzelne muss sein eigenes Konzept radikal in Frage stellen, notfalls sogar auflösen. Dadurch kann natürlich das Selbstverständnis und das Machtgefüge der einflussreichsten Personen im Unternehmen ins Wanken geraten. Denn beginnen muss die Chefetage. Hier ist jetzt ausnahmsweise Skepsis mal erlaubt – aber nur gegenüber sich selbst. Dass das ungemütlich ist, streite ich gar nicht ab. Schließlich geht es dabei ran an sich selbst, ran an eventuell Jahrzehnte bestehende Unternehmenskulturen. Vielleicht hat sich an der einen oder anderen Schraube schon Rost gebildet. Bis sich da alle Rädchen wieder drehen … das ist mühsam! Sie können mir aber glauben: Die Schmerzen der Nichtänderung sind viel größer als die Schmerzen der Änderung.

Tiefschnee statt Piste

Besonders Manager, die eigentlich mutig voran ins Ungewisse schreiten sollten, sind skeptisch. Das bringt mich als ehemaligen Profi-Berg- und Schiführer zu einer Analogie: Manager sind meist typische Pistenfahrer. Auf der unternehmerischen Piste der Vergangenheit fühlen sie sich sicher, hier haben sie Routine in ihren Bewegungen, kennen den Grund auf dem sie fahren. Digitalisierung erfordert aber, die präparierten unternehmerischen Pisten zu verlassen und eigene Spuren im Tiefschnee zu ziehen. Dort helfen die altbewährten Techniken allerdings nicht mehr. Da gilt es, sich in das Ungewisse zu wagen und die skeptischen Überlegungen hintanzustellen. Denn um die nächste Kurve zu nehmen, brauchen sie im Tiefschnee auch noch ordentlich Speed, sonst bleiben sie stecken.

Genau so sollte es auch im Rahmen der Digitalisierung laufen! Sie sollten Geschwindigkeit aufnehmen, um am Zahn der Zeit zu bleiben. Ja, es stimmt: Die Auswirkungen und Fortschritte der Digitalisierung werden an vielen Stellen kurzfristig überschätzt. Ich befürchte allerdings, dass genau deswegen viele Unternehmen die Digitalisierung bzw. deren langfristige Auswirkungen unterschätzen. Es ist fatal, aufgrund von Skepsis, das Thema vor sich herzuschieben. Warum können Sie und Ihre Mitarbeiter nicht heute schon „üben“, was Sie morgen benötigen? Sie werden in Zukunft Qualitäten und Fähigkeiten brauchen, deren Erwerb Sie Zeit kostet. Also geht es darum, jetzt schon anzufangen. Wenn Sie Ihre Zeit lieber in skeptische Analysen stecken, statt konsequent daran zu arbeiten, werden Sie über kurz oder lang ins Stolpern geraten.

Step by step

Verstehen Sie mich bitte nicht falsch. Ich möchte Ihnen keinesfalls Angst machen. Aber ich habe das Gefühl, dass die Digitalisierung kurzfristig überschätzt und langfristig unterschätzt wird. Sie sollen keinesfalls von heute auf morgen alles umkrempeln. Aber was Sie brauchen sind einerseits gezielte Investitionen in das individuelle und gemeinschaftliche Können ihrer Leute und andererseits Interventionen, bei denen Sie sich mit radikal Neuem auf geradezu erschütternde Art und Weise auseinandersetzen. Diese zwei Aspekte sind unabdingbar.

Vielleicht hilft Ihnen folgende Geschichte bei der Umsetzung. Wenn meine Tiefschnee-Schüler früher lernten im Tiefschnee zu fahren, gab es immer einen Dreiklang: Zuerst verstehen, wie sie die Skier im Tiefschnee am besten belasten und wie ein Schwung ausgelöst wird, wenn man keinen festen Untergrund hat, von welchem man sich abstoßen kann. Dann mussten sie es üben. Der dritte Punkt war das unterstützende Umfeld. Die Teilnehmer brauchten die anderen Teilnehmer und mich als Trainer für den Erfahrungsaustausch. Dafür filmte ich sie bei der Abfahrt. Mithilfe des Videos konnte ich ihnen ganz konkrete Tipps geben. Diesen Dreiklang wiederhole ich immer wieder: verstehen, ausprobieren, austauschen. So lernten meine Teilnehmer das Tiefschneefahren schneller, als sie selbst es geglaubt hatten.

Für den digitalen Wandel gilt dasselbe. Orientieren Sie sich an diesen drei Schritten, dann werden Sie und Ihre Mitarbeiter immer sicherer im Umgang mit der Unsicherheit.

Die jungen Hasen und die alten Füchse

Der Zug ist keinesfalls abgefahren, wenn Sie sich erst im nächsten Jahr mit dem Thema Digitalisierung auseinandersetzen. Entscheidend ist, dass Sie damit anfangen. Schließlich wollen Sie und Ihr Unternehmen ja mittel- und langfristig eine Rolle spielen.

Sie dürfen auch weiterhin skeptisch sein. Und zwar, wenn es darum geht, mutige Personalentscheidungen zu treffen. Seien Sie skeptisch was die Besitzstände und Besitzstandswahrung angeht. Vielleicht holen Sie sich auch ein paar „junge Wilde“ in die Gremien, die einen Hauch der Silicon-Valley-Einstellung in Ihr Unternehmen bringen?!

KÖNNER BRAUCHEN KEINE ANLEITUNG

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Rainer Petek Unternehmen 5. Juli 2017 Leave a reply

Wenn ich im Kinderzimmer meiner Töchter ein Billy-Regal von IKEA aufbauen möchte, dann ist das kein Hexenwerk. Schließlich wird die Anleitung gleich mitgeschickt. Der komplette Aufbauprozess, von vorne bis hinten, auf wenigen Seiten – inklusive Bildern.

Was aber, wenn mich der Wunsch überkommen würde, zum Beispiel eine Stradivari zu bauen? Da würde sich der Prozess deutlich schwieriger gestalten. Und schon gilt bei einer kunstvollen Geige gleichermaßen wie bei Prozessen im Unternehmen: In herausfordernden Situationen brauchen Sie keine haargenaue Anleitung. Sie benötigen eine ganz bestimmte Art von Menschen.

Sie brauchen Könner!

Wer traut sich das zu?

Warum und auf welche Art dies in der Praxis von Bedeutung ist, erkennen Sie beispielsweise in der Wand beim Klettern: Angenommen, ich befinde mich mit einem Kletterpartner an einem Sicherungsstandplatz in einer senkrechten Felswand, fünfhundert Meter frische Luft unter unseren Sohlen und zehn Meter über uns wartet die Schlüsselstelle einer extrem schwierigen Route. Auf den zehn fehlenden Metern zu dieser Schlüsselstelle ist kein einziger Sicherungshaken sichtbar – das heißt in der Praxis, die mögliche Sturzhöhe läge bei rund 25 bis 30 Metern im freien Fall. Der Fels wirkt brüchig und wir haben nicht die leiseste Vorstellung von der erfolgreichen Lösung dieses (Kletter-)Problems. Dass ein Blick in das Handbuch für die theoretische Bewältigung von Überhängen und Schlüsselstellen in dieser Situation wenig bringen würde, versteht sich von selbst. Im Ernst: Was, glauben Sie, ist die Frage, die sich uns nun stellt?

  • Wie kommen wir hier erfolgreich nach oben?
  • Oder: Wie kommen wir hier so schnell wie möglich wieder weg?

Beides falsch! Es gibt in dem Moment eine einzige Frage, die uns beide beschäftigt:

  • WER traut sich das zu und ist zum Realitäts-Check bereit?

Für den Fall, dass beide nein sagen, gibt es eine einzige verantwortungsvolle Entscheidung: Wir seilen ab. Für den Fall, dass beide ja sagen, wird es der versuchen, der für diese Art von Kletterei der vermutlich Geeignetere ist.

Von solchen WER-Fragen haben Unternehmen sich in den letzten hundert Jahren zusehends gelöst und versucht, sich von einzelnen Könnern bestmöglich unabhängig zu machen.

Wenn IKEA versagt

Im Zeitalter der Industrialisierung und Automatisierung schrie niemand nach massenhaft Könnern, nach selbstbestimmten Kletterern, nach talentierten Stradivari-Bauern. Nein, hier waren selbstverständlich Mitarbeiter der Sorte IKEA-Regal-Bezwinger gefragt: höchst effizient, verlässlich, bei immerzu gleicher Leistung in gleichbleibend guter Qualität. Und vor allem: problemlos austauschbar.

Aus diesem Gedanken heraus entwickelten sich das Qualitätsmanagement und der Hang zu Handbüchern für Prozesse, die dokumentieren, wie Abläufe optimal und Schritt für Schritt von statten gehen sollen. Mit Hilfe dieser klar definierten Handlungsanweisungen weiß theoretisch jeder neue Mitarbeiter sofort, wie die verschiedenen Prozesse in der Organisation durchgeführt werden. Gleichwohl kann jede Führungskraft sofort nachvollziehen, wo ein Fehler entstand, wenn einmal etwas danebengeht. Für Verantwortungsträger alter Façon im Unternehmen eine Traumvorstellung!

Doch diese geradlinige Handhabung hat einen ungünstigen Kreislauf in Gang gesetzt: Denn die Dynamik und Komplexität in Unternehmen stiegen in den letzten Jahrzehnten enorm an – entsprechend sind auch die vorhandenen Prozessbücher immer dicker geworden. Schließlich will jede noch so kleine Ausnahme formgerecht dokumentiert sein. Das mag ja sinnvoll sein, solange es nur komplizierter wird. Doch unter Bedingungen von Komplexität bringt solch ein Verhalten nicht nur keinerlei Vorteile mehr, sondern ist sogar kontraproduktiv.

Bitte, bitte keine Billy-Regeln für Stradivari-Bauer

Nun stehen die meisten Unternehmen vor Herausforderungen, die eine hohe Komplexität haben. Es geht nicht nur darum, dass Sie über genügend einzelne Könner verfügen, sondern dass Ihre Stradivari-Bauer zudem noch virtuos zusammenarbeiten. Es gibt eine Möglichkeit, beides mit größtmöglicher Sicherheit zu verhindern: Stellen Sie ausreichend verbindliche Regeln auf. Gerne bedeutungsvoll bis hochtrabend klingend, aber dem Geiste nach Billy-Regal-mäßig. Sie werden sehen: Ihre Stradivari-Bauer werden sich zurückziehen oder überhaupt gehen. Zusammenarbeit wird versiegen und einem gepflegten Zynismus weichen.

Führen Sie sich stattdessen besser mit Ihrem Team gemeinsam die duale Natur Ihrer Prozesse vor Augen und fragen Sie sich:

  1. Welche Prozessanteile sind immer gleich wiederkehrend und damit standardisierbar? Welche Prozessanteile laufen immer gleich ab? Hier lassen sich Regeln aufstellen, hier geht es um das explizite WIE, das sich beschreiben lässt.
  2. Welche Prozessanteile sind eigentlich unbeschreiblich, weil es hier um jeweils hochgradig individuelle und komplexe Einzelfallsituationen geht, welche Können, Urteilsfähigkeit, Kreativität, Entscheidung und Verantwortung erfordern? Bei diesen Arbeitsschritten ist es nicht egal, wer die Arbeit macht. Hier entscheiden die Menschen mit ihren Fähigkeiten und der Intelligenz ihrer Zusammenarbeit über Erfolg oder Misserfolg. Hier geht es um das WER und das implizite WIE, das sich nicht beschreiben lässt.

Je mehr Neuland, Überraschungen und mögliche singuläre Sonderfälle ein Prozess aufweisen kann und je mehr eigene gedankliche Leistungen er braucht, desto unbeschreibbarer wird er. Oder anders ausgedrückt: Je herausfordernder ein Prozess ist, desto weniger Seiten wird ein sinnvolles Regelwerk zu seiner Beschreibung umfassen.

Das richtige Mindset für duale Prozesse

Die Situation ist vergleichbar mit meinem Verhalten beim Klettern. Am Berg bin ich ein Könner. Das heißt, meine Standardprozesse – das Einhaken der Karabiner, die Griff nach der nächsten Sicherung – laufen ganz automatisch. Ein guter Kletterer braucht nicht einmal hinunterzuschauen, um zu wissen, wo sein Karabiner hängt. Das funktioniert in blinder Selbstverständlichkeit, ohne eine einzige Gehirnwindung damit zu belasten.

Zur selben Zeit kann ich meine gesamte kreative Denkkraft dafür aufwenden, das nächste unmittelbar vor mir liegende Problem, die schwierige Kletterstelle nämlich, zu lösen – wo genau werde ich meine Füße hinsetzen, welche Griffe nehme ich und wie werde ich diese belasten etc. Das Wesentliche dabei ist, dass beide Dinge parallel und gleichzeitig ablaufen und dass die bis ins Extrem getriebene Automatisierung dessen, was sich automatisieren lässt, auf der anderen Seite den Freiraum für die Lösung der komplexen Prozess- bzw. Aufgabenanteile ermöglicht.

Es ist nie zu spät

Freiräume am Berg kann ich mir selbst schaffen, im Unternehmen sieht das anders aus. Um den Mitarbeitern und Könnern dort Freiräume zu bieten, ist es von enormer Wichtigkeit, dass ein Unternehmen nur das Nötigste standardisiert – das jedoch in Perfektion! Und dabei spreche ich ausnahmslos von den Prozessanteilen, die immer wiederkehren und stets den identischen Ablauf haben. Diese Standardisierung ist auch in Kombination mit Könnern weiterhin notwendig. Doch in hochkomplexen Situationen helfen keine Regeln und Checklisten, sondern allein die menschliche Urteilsfähigkeit. Dieser wiederum unterliegen feststehende Prinzipien, die Ihren Mitarbeitern Orientierung bei der Fällung ihres Urteils geben.

Investieren Sie also nicht in dicke Handbücher und Prozessbeschreibungen, sondern in die Entwicklung des richtigen Mindsets für duale Prozesse. Standardisieren und regeln Sie nur das, was sich standardisieren und regeln lässt und setzen Sie für die Lösung komplexer Probleme auf die Entwicklung von Könnern, auf Teams aus Könnern und auf Prinzipien (statt Regeln) zur Orientierung.

Zum Schluss möchte ich Ihnen noch einen Gedanken mit auf den Weg geben, falls Sie bei diesem Text die ganze Zeit an die dicken Prozesshandbücher in Ihrem Unternehmen denken mussten. Kein Grund, den Kopf in den Sand zu stecken! Denn in meinen Augen haben Sie bereits einen ersten wichtigen Schritt getan: Als Führungskraft haben Sie verstanden, dass bei Ihnen dringender Handlungsbedarf besteht. Also trauen Sie sich, zu verschlanken: Je komplexer Prozesse sind, desto dünner müssen die Handbücher sein. Wenn Sie das berücksichtigen, werden Sie ganz schnell noch einen weiteren Benefit spüren: Sie werden die nötige Zeit aufbringen können, sich um die echten Könner in Ihrem Unternehmen zu kümmern, die Perlen unter Ihren Mitarbeitern.

FÜHRUNG IST EIN WECHSELSPIEL

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Rainer Petek Leadership 21. Juni 2017 Leave a reply

Ein großer Trugschluss puncto Führung liegt darin, zu meinen, es gehe darum Mitarbeiter „mitzunehmen“. Das geht aus meiner Sicht am Kern der Sache vollkommen vorbei.

Denn es gilt beim Führen im Unternehmen das gleiche simple Prinzip wie beim Bergführen. Stellen Sie sich vor, ich hätte in meiner Zeit als aktiver Bergführer die Führung meiner Kunden ausschließlich von mir aus geplant: wie und wohin ich diese mitnehme, wie ich sie motiviere etc. Und dann wäre folgende Situation eingetreten: Es kommt kein Kunde, der mitgehen will.

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WIE EINE FÜHRUNGSKRAFT IN DER VOLLEN FÜHRUNGS-KRAFT BLEIBT

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Rainer Petek Leadership 7. Juni 2017 Leave a reply

Eine Führungskraft nach der anderen ließ den Kopf in die Hände sinken, raufte sich die Haare, sah hilfesuchend in die Runde. „Wie bringen wir das unseren Mitarbeitern bei?“, raunte schließlich einer.

Vor mir saß das Management-Team eines Kunden, den ich über zehn Jahre wiederholt betreut hatte – bei einem Markenprozess, bei mehreren Reorganisationen, bei Changeprozessen und: bei Eigentümerwechseln. Einen eben solchen hatte das Unternehmen gerade erst erfolgreich hinter sich gebracht. Da grätschte der neue Eigentümer mit einer überraschenden Idee in den Prozess hinein, die die Mitarbeiter ordentlich vor den Kopf stoßen würde.

Wie soll eine Führungskraft sich da richtig verhalten? Read More

INNOVATIV ODER HOCHVERLÄSSLICH – WARUM ODER? 

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Rainer Petek Innovation 24. Mai 2017 Leave a reply

Ihre (Ihnen natürlich bekannten) Mitbewerber – die üblichen Verdächtigen sozusagen – bringen regelmäßig neue Innovationen auf den Markt. Andere wiederum, die Sie möglicherweise noch gar nicht auf Ihrem strategischen Radarschirm haben, schicken sich eher unbemerkt und von der Seite kommend an, die Grundlagen Ihres heutigen Geschäfts obsolet zu machen, indem sie die Spielregeln Ihrer Branche auf den Kopf stellen … Read More

DIE SCHNELLSTE STRATEGIE ENTSTEHT LANGSAM

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Rainer Petek Unternehmen 3. Mai 2017 Leave a reply

Wenn es um Strategie geht, stehen viele Führungskräfte vor einem ähnlichen Dilemma, egal ob sie zur Topriege oder zum mittleren Management gehören: Um über Strategisches nachzudenken, fehlt vielen schlicht die Zeit. Sie stecken fest im ständigen Firefighting-Modus, sind also ununterbrochen damit beschäftigt, Brände zu löschen. Unter diesem operativen Druck gerät die Beschäftigung mit strategischen Fragen fürs Unternehmen geradezu zur Utopie.

In der Folge sind viel zu viele Unternehmen stark reaktiv unterwegs. Dabei könnten sie ihre Zukunft proaktiv besser gestalten. Um wieder Raum für Strategisches zu schaffen, ist ein massiver Wandel im Denken und Handeln die einzige Lösung.

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MAKER-BEWEGUNG – WIR BAUEN EINE NEUE WELT

Tech Shop, Maker, Industrie, Technik, Silicon Valley, Unternehmen, Digitalisierung, Führung, Management
Rainer Petek Unternehmen 29. März 2017 1 Comment

Ein Maker – wer oder was ist das eigentlich? Das habe ich mich bis vor einem Jahr auch noch gefragt. Im Schatten der digitalen Software-Startups und App-Schmieden hat sich eine Bewegung entwickelt, die allmählich auch im deutschsprachigen Raum für Furore sorgt.

Denn Maker, das sind Leute, die anfassbare, „echte“, analoge Produkte in der „Real World“ herstellen wollen – und zwar indem sie die neuesten digitalen Technologien zur Produktion und zum Vertrieb ihrer Produkte nutzen.

Im Effekt ist diese Community hoch kreativ und enorm innovativ – also genau, was Unternehmen im Digitalisierungszeitalter brauchen. Read More