Ich starre zwischen den Kletterschuhen hindurch in den Abgrund. Der Schweiß steht mir auf der Stirn. Die Hände und Arme schmerzen. Meine Beine zittern. Ich kralle mich krampfhaft in die Felswand.

„Idiot!“, fährt es mir durch den Kopf, „du hast dich verklettert!“

Tatsächlich befinde ich mich etwa zehn Meter über der letzten Sicherung und einige Meter abseits der Route. Ich darf nicht fallen! Ein Fall wäre mindestens 20 bis 25 Meter tief. Ich würde irgendwo aufschlagen und mir die Knochen brechen. Am Tiefpunkt angekommen, würde ich im Seil pendeln und gegen den Fels schlagen. Mein Herz hämmert gegen das Brustbein. Mein Kopf ist leer. Ich verliere die Kontrolle.

Stopp!

Ich schalte meinen Kopf wieder ein: Ruhig. Denk nach! Wenn ich falle, kann ich dann den Sturz überleben? Ja, wieso nicht? Vielleicht sogar unverletzt. Es ist eigentlich steil genug und damit sturzfreundlich. Und ich lebe schließlich noch!

Meine Arme entkrampfen sich bei diesem Gedanken etwas. Ich lehne mich ganz vorsichtig etwas nach hinten, um einen Überblick zu gewinnen. Ich schaue nach unten. Der Sturz wäre eine realistische Option. Ich würde das wahrscheinlich unversehrt überstehen. Welche Optionen habe ich noch? Ich lehne mich noch weiter raus und schaue nach oben auf die drei Meter Fels, die mich von der richtigen Route trennen. Bald erkenne ich eine Folge von Griffen und Tritten nach schräg oben und wieder zurück in die richtige Route. Es geht!

Angst frisst Hirn

Was war passiert? Ich hatte Panik bekommen. Ich war komplett im INNEN gefangen und mit meiner Gefühlswelt beschäftigt. Dadurch konnte ich nicht klar denken und mir einen Überblick verschaffen. Ein Phänomen, das ich auch in Unternehmen immer wieder antreffe: Ein Problem lenkt den Blick nach innen. Die Führung, die Mitarbeiter, alle sind mit sich selbst beschäftigt. Dabei geht der Blick für das verloren, was AUSSEN passiert: Marktveränderungen, veränderte Bedingungen bei Kunden oder Zulieferern, neue Technologien, Lösungen, die in anderen Unternehmen bereits funktionieren.

Wie auch am Berg, ist es hier notwendig, einen Perspektivwechsel zu vollziehen, um die für das Unternehmen überlebenswichtige Außensicht wieder ins Blickfeld zu rücken.

Herausforderung 2.0

Eine solche Situation fand ich vor einigen Jahren in einem großen Industriekonzern vor, den ich bei einem Change-Prozess begleitete. Der ganze Konzern wurde auf strategisch wichtige Ziele neu ausgerichtet, die Führungsstruktur wurde tiefgreifend verändert. Nach diversen Workshops und Seminaren war der gesamte Konzern mit dieser Neuausrichtung beschäftigt.

In dieser Situation kam aus dem Mittleren Management die Idee, eine Web-2.0-Infrastruktur aufzubauen, über die der Change-Prozess besser weitergeführt und begleitet werden könnte. Eine gute Idee! Die Konzernleitung sprang jedoch überhaupt nicht darauf an: Im Zustand der totalen Auslastung mit den anstehenden Projekten schien ein weiteres Projekt zu viel zu sein. Die Chefetage sagte nein.

Der Augenöffner

Zur gleichen Zeit hörte ich auf einem Kongress einen beeindruckenden Vortrag eines CIO einer bekannten Fluglinie, der über die Einführung eines Web-2.0-Mitarbeiterportals in seinem Hause referierte. Ich lud ihn kurzerhand ein, bei dem Industriekonzern vorzutragen. Der Vortrag schlug ein wie eine Bombe. Und als der CIO erwähnte, dass das Portal nicht nur ein viel genutztes Dialog-Forum war, sondern auch ein hervorragender Produktivitätshebel, war die Konzernleitung Feuer und Flamme.

Auf etwas ungewöhnliche und vielleicht überraschende Weise hatte ich eine Außensicht ermöglicht, die den notwendigen und wichtigen Maßnahmen die Tür öffnete.

Hinschauen und verstehen

Sie sollten nun aber nicht glauben, es würde reichen, mal einen Blick in ein anderes Unternehmen zu werfen und schon wäre alles in Butter. Das vielleicht eindrücklichste Gegenbeispiel liefert eine Geschichte über die Detroiter Autokonzerne. Sie schickten Anfang der 80er Jahre eine Delegation nach Japan, um die – damals revolutionären – Just-in-time-Produktionsprozesse der japanischen Autobauer kennenzulernen.

Die Delegation war allerdings später vor Ort davon überzeugt, nicht die echte Produktion zu sehen zu bekommen, sondern extra für die amerikanische Delegation geschaffene „Fabrik-Kulissen“, weil sie keine Zwischenlager fanden – realisierten jedoch nicht, dass der Clou an der japanischen Methode genau darin bestand, ohne Zwischenlager auszukommen. So verpassten sie die Chance auf die entscheidende Modernisierung ihrer eigenen Produktion.

Es ist eben nicht nur notwendig, den Blick nach außen zu richten, sondern den Perspektivwechsel auch gedanklich zu vollziehen. Wie auch in der Kletterroute bringt erst die Auflösung des gedanklichen Knotens die notwendige Erkenntnis.

Am besten gewöhnen Sie sich an, wie mit einer Gleitsichtbrille immer wieder zwischen den Perspektiven Innen und Außen zu wechseln. So geht Ihnen der Überblick auch dann nicht verloren, wenn es herausfordernd wird.

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