Niemand freut sich über das nächste Change-Projekt! Denn die Erfahrung zeigt: Die meisten Change-Projekte funktionieren ja sowieso nicht. Oder sie bleiben jedenfalls meilenweit hinter den Erwartungen zurück.

Diese Tatsache hat sich mittlerweile herumgesprochen. Und vielleicht haben Sie das selbst schon ausgiebig erlebt. Das Problem dabei ist ja: Etwas verändern ist ganz nett. Aber verändert zu werden ist ziemlich unangenehm!

Aber trotzdem: Solche Projekte werden wieder und immer wieder angesetzt. Ich frage Sie: Warum?

Und wenn sie schon sein müssen: Stimmt das wirklich, dass ein Change-Projekt ohnehin niemals funktionieren kann?

Wenn das Change-Projekt ein MUSS ist

Zunächst mal: Unternehmen kommen um Veränderung definitiv nicht herum, weil sich außerhalb vom Unternehmen ständig etwas tut: Kunden wechseln zum Wettbewerber. Die politische Situation in einem Schlüsselmarkt ändert sich plötzlich. Ein Konkurrent innoviert sein Geschäftsmodell und hat durchschlagenden Erfolg. Ein neues Gesetz stellt die ganze Branche vor eine neue Herausforderung. Eine neue Technologie mischt die Karten in der Branche komplett neu. Und so weiter.

Das heißt: Probleme im Sinne von Herausforderungen kommen von außen auf das Unternehmen zu – das Unternehmen kommt unter Anpassungsdruck. Und dann heißt es: Ändere dich oder weiche!

Besonders schlimm wird es für die Organisationen, die von solchen problemgetriebenen Change-Situationen aus dem Tiefschlaf geweckt und kalt erwischt werden. Sie haben es verpasst, frühzeitig hinter die nächste Kurve zu schauen. Und die übernächste. Sie haben also ihr Change-Projekt nicht freiwillig und rechtzeitig gemacht. Und jetzt müssen sie. Unfreiwillig und unter Hochdruck!

Genau diese Sorte Change-Projekt liefert die berüchtigten Geschichten unter den Mitarbeitern. Der Charakter solcher Projekte ist: Hopp! Hopp! Ändere dich! Jetzt! Schleunigst! Hopp! Auf geht’s! Bewegt euch!

Und der Absender dieses „Hopp!“ ist meistens … der Chef mitsamt seiner Führungsriege. Und in diesem „Hopp!“ schwingt unausgesprochen sehr oft noch eine andere Botschaft mit: „IHR müsst Euch ändern – WIR nicht, denn WIR haben den nötigen Wandel ohnehin schon mental vollzogen, mehr brauchen WIR nicht tun. Wie gesagt, IHR müsst euch ändern.“ Das bedeutet: Der Widerstand der Mitarbeiter ist genauso vorprogrammiert wie der Misserfolg des Projekts, denn der Keil zwischen Führung und Team sitzt so schon zu Beginn. Die Führung setzt das Team unter Druck und fordert Veränderung. Und das Team widersetzt sich, denn es sieht für sich nur Nachteile.

Dieser Change kann nicht klappen.

Aktionen statt Aktionspläne

Aber das heißt nicht, dass es prinzipiell nicht klappen kann. Das heißt nur, dass es nicht klappen wird, wenn Sie versuchen, Ihr Team lediglich mit Fakten zu überzeugen, warum es jetzt alles ändern MUSS. Die üblichen Präsentationen und Roadshows und so weiter, das Einreden auf das Team wie auf einen kranken Gaul, die Lock- und Drohgebärden, das alles können Sie sich sparen. Das Einzige, das Ihnen hilft, von den Mitarbeitern Akzeptanz für ein notwendiges Change-Projekt zu bekommen ist: Taten statt Worte!

Oder anders gesagt: Glaubwürdige Aktionen statt Aktionspläne.

Also: Wenn Sie es schaffen wollen, dass Ihre Leute Ihnen in Ihrem Veränderungsprozess folgen, dann versuchen Sie nicht, sie verbal zu überzeugen. Verzichten Sie darauf, über das zu reden, was Sie ändern möchten. Hören Sie auf, die Schritte zu beschreiben, die Sie mit Ihren Leuten gehen wollen.

Stattdessen: Suchen Sie sich eine konkrete Sache raus. Und ändern Sie diese inkl. Ihrer eigenen Rolle darin. Sofort. Einfach so. Ohne Change-Kampagne. Ohne Präsentation. Ohne Ankündigung. Ohne Ansprache.

Die Wirkung, die Sie erzielen wollen, wird alleine durch die Aktion selbst erzeugt. Die Aktion selbst lässt Ihre Leute über den Flurfunk senden: „Ich habe ja wirklich schon viel mitmachen müssen. Aber gut: Das hier sieht ja jetzt endlich mal so aus, als würde es Sinn machen.“

Ich nenne das: Handlungskommunikation. Das bedeutet: Sie handeln zuerst. Erst danach folgt das Wort. Dialog entsteht so ganz natürlich – als Folge einer vollzogenen Handlung.

Oder anders gesagt: Wenn Sie mit Ihren Leuten über sinnvolle Veränderungen reden wollen, dann verändern Sie einfach etwas auf sinnvolle Weise – und schon haben Sie einen zwanglosen Gesprächsanlass und eine offene, ehrliche Auseinandersetzung über sinnvolle Veränderungen.

Achten Sie dabei auf die Symbolik. Anstatt also über flachere Hierarchien zu palavern, schaffen Sie einfach die Chef-Parkplätze ab. Oder führen Sie ad hoc ein, dass alle Mitarbeiter ab sofort über Investitionen bis zu einer bestimmten Höhe selbst entscheiden dürfen. Solche Aktionen lassen jeden im Team aufhorchen.

Sie dürfen sicher sein: Handlungskommunikation wird sofort etwas bewirken. Sie wirkt wie eine Ermunterung, sich nun auch zu bewegen, so wie Sie sich bewegt haben.

Change ist besser als sein Ruf

Ich bin also der Meinung: Es ist viel einfacher, ein Change-Projekt zum Erfolg zu führen, wenn Sie es rechtzeitig und freiwillig anstoßen. Aber selbst wenn Sie das Change-Projekt umsetzen müssen, weil es schon zu spät ist für präventives Handeln, können Sie es immer noch schaffen, wenn Sie Ihre Mitarbeiter durch Ihre Taten überzeugen, anstatt zu versuchen sie zu überreden oder gar zu zwingen.

Der Ruf von Change hat zu Unrecht gelitten. Change ist richtig, wichtig UND machbar. Sofern Sie mit der Natur des Menschen arbeiten und nicht dagegen!

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