„Es ist nicht die stärkste Spezies die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann.“ Obwohl Charles Darwin die Natur erforscht hat, weist er doch im Ansatz sehr trefflich auf die Herausforderungen von Unternehmen hin: es geht nicht um Stärke oder Größe, sondern um Passung.

Ein entscheidender Unterschied sollte jedoch beachtet werden: während es für die meisten Lebewesen in der Natur „nur“ darum geht, sich dem Wandel re-aktiv anzupassen, haben Unternehmen bezogen auf den Markt noch eine weitere Möglichkeit: der Markt kann auch mitgestaltet, also aktiv passend gemacht werden.

Egal jedoch, ob reaktiv anpassen oder aktiv passend machen – beides erfordert das Engagement, den Einfallsreichtum und die Mitgestaltung von Menschen. Leider machen die meisten Veränderungsinitiativen in Unternehmen jedoch genau das schon im Ansatz zunichte.

Die Maschinerie läuft

Wie sieht er aus, der klassische Change-Prozess? Er wird nach wie vor als Projekt aufgesetzt – mit definiertem Start und Ziel. Die Idee dafür entsteht in der Regel im Kopf eines Einzelnen oder einiger weniger, zumeist in der Geschäftsführung. Meist nicht ganz freiwillig, sondern eher weil die Zahlen des Unternehmens nicht (mehr) so sind, wie sie sein sollten. In Zeiten, in denen Change als Allheilmittel dafür in aller Munde ist, hoffen also auch die handelnden Personen im Unternehmen auf diesen Effekt.

Die Idee setzt eine Change-Maschinerie in Gang. Sehr gern werden dabei Externe hinzugezogen – die Auswahl wird dabei nicht nur inhaltlich motiviert getroffen, auch die Eignung der Berater für die Legitimation des Managements gegenüber der nächsten Ebene oder den Aufsichtsgremien spielt eine große Rolle. Es kommen also Fachberater von außen ins Haus, die die Organisation mit Heerscharen von Junior Consultants nach Effizienzpotenzialen durchleuchten. Sie prüfen Unterlagen, sie hinterfragen Prozesse und führen Interviews mit den Mitarbeitern.

Skepsis vernebelt den Wert der Analaysen

Spätestens nach den ersten Gesprächen setzt der Flurfunk ein. In den Büros und den Teeküchen wird getuschelt. Die Mitarbeiter wissen, da kommt irgendwas. Was genau, wissen sie nicht. Es sagt ihnen auch keiner. Das macht vorsichtig: Wer weiß, ob das, was man sagt, nicht einmal gegen einen verwendet wird? Steht womöglich der eigene Arbeitsplatz auf dem Spiel?

Die Berater werden demnach zwangsläufig nur eine gefärbte Wahrheit zu hören bekommen. Mit entsprechender Auswirkung auf den Wert der Analyse am Ende …

Aus den vorliegenden Auswertungen ziehen die Berater jedenfalls ihre Schlüsse und erarbeiten ein Konzept. Sie geben eine klare Linie vor, in welche Richtung die Organisation sich bewegen muss, um erfolgreicher am Markt zu agieren. Ein Katalog an empfohlenen Maßnahmen rundet die Abschlussarbeit ab. Das Konzept wird vorgestellt – in der Vorstandsrunde. Ehrfürchtig lauscht das Auditorium.

Anschließend wünschen die Berater allen ein gutes Gelingen. Und sind weg.

Echter Wandel geht nur im Ganzen

Nun möchte ich externen Fachberatern gar nicht in Abrede stellen, dass sie durchaus einen Mehrwert für Unternehmen bieten können, in dem sie ihre Erfahrung einbringen und Impulse für das Unternehmen geben. Doch die Vorgehensweise vieler Berater blendet den erfolgskritischen Punkt aus: Menschen wollen nicht verändert werden.

Sie kennen das bestimmt auch: Nur weil der Vorstand auf dem Papier stehen hat, wie es gehen soll, wird sich nichts verändern. Dafür braucht es das gesamte Team – und zwar die richtige Einstellung, die Bereitschaft und das Verständnis für die Situation und das Ziel. Es genügt daher nicht, dass Sie einzelne Mitarbeiter mit einem Projekt betrauen. Echte Veränderungen erzielen Sie nur, wenn die Menschen den Wandel auf breiter Basis selbst  gestalten.

Wie es Ihnen gelingt, den Wandel im Unternehmen mit den Menschen zu gestalten und wie Sie Widerstände vermeiden? Hier entlang …

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